El transporte mueve la economía de un país y dentro de este contexto, las empresas transportadoras se consideran como un conjunto de recursos, organizados de manera sistemática en estructuras de poder, para satisfacer las demandas del contexto, cuyo objetivo es la obtención de unos resultados establecidos por los socios o los accionistas.
En cuanto al contexto organizacional, se considera la dinámica inmersa en los fenómenos sociales y económicos, que exige cambios ágiles e integrales para dar sustento a la permanencia, competitividad, posicionamiento estratégico y legitimidad de la empresa.
Las empresas basadas en la estrategia utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión de tal manera que se superen las limitaciones de gestionar solo con indicadores financieros, que no comunican cuáles serían los inductores de resultado futuros.
El cuadro de mando proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes: la financiera, como estrategia de crecimiento, rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista; la del cliente, para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del usuario de transporte; los procesos internos, como las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas; y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento que implica las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio y el crecimiento de la organización.
Re-crear y rediseñar organizaciones con alta capacidad de competir y posicionarse en los mercados y los contextos de manera sostenible y a largo plazo, es la tarea prioritaria de los actuales empresarios del transporte para lograr las expectativas financieras en el mediano y largo plazo que implican estudiar de fondo su mercado para construir organizaciones basadas en el mejoramiento y utilización efectivas de los comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria para el logro de los objetivos.
Se requiere entonces crear la ventaja competitiva como aquella que hace referencia a las características y condiciones propias de la organización que, a diferencia de las ventajas comparativas, tienen muy bajas posibilidades de plagio o adquisición por parte de la competencia al menos a mediano plazo, como el know how (saber hacer) desarrollado por las personas que conforman el sistema.
Esto se puede originar a partir del modelo de competencias, como una opción instrumental y metodológica para garantizar la flexibilidad y eficacia estructural y dinámica, con herramientas que facilitan la regulación del aporte y compromiso de las personas identificadas en carácter de co-constructoras y co-responsables de la suerte de la empresa transportadora de la que hacen parte, a partir de su desempeño cotidiano.
Las competencias gerenciales y ocupacionales son comportamientos competitivos específicos, frente a productos o servicios que hacen referencia al uso y mejoramiento del desempeño personal en el manejo de los recursos financieros, tecnológicos, de información, físicos, de sistemas, y a la consolidación de duraderas interrelaciones interpersonales. Pretenden un aprendizaje colectivo permanente, tendiente al cumplimiento de metas y expectativas de desarrollo individual, grupal y organizacional.
Por tanto, que mejor oportunidad constituyen los programas técnicos laborales del Instituto Tecnológico del Transporte, para fortalecer la estructura empresarial que exige el nuevo entorno de los negocios y el ingreso de competidores agresivos; visto desde la óptica del desarrollo del talento humano, mejorando competencias y habilidades básicas, alentando y facilitando a las personas de la organización una mejor comprensión del negocio del transporte y su comercialización de principio a fin.
Crear el nivel de competencias y habilidades necesarias para ejecutar la visión y desarrollar habilidades de liderazgo necesarias para articular la visión y promover el pensamiento empresarial integrado, debe ser la tarea inmediata de gerentes y directivos que hayan tomado la decisión de continuar en el mercado.
Conocer si la estrategia puesta en ejecución está contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable, a los objetivos financieros relacionados con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotación del negocio, los rendimientos del capital empleado, o por el valor económico agregado EVA, el crecimiento en las ventas o la generación de caja. Se requiere la identificación de segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio en los segmentos seleccionados, los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente
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